完成系统思考和顶层设计人力资源问题的系统化解决方案需要系统思考和顶层设计。《华为基本法》很重要的作用就是完成了华为人力资源的系统思考和顶层设计。本质上，华为基本法是围绕人来进行的，确定了企业价值创造的要素、组织、人才；主线是围绕知识型员工、人的价值创造和价值评价体系进行。
（一）人力资源管理要超越专业职能
人力资源管理要超越专业职能层面，上升到经营层面完成对人力资源的系统思考。过去，人力资源管理是基于专业化、职能化，所以有其局限性，不能真正上升到经营层面、业务成长层面、企业成长层面来思考人的问题。
（二）企业家的自我超越与领导力提升是前提
1.重构对人力资源的认知,从经营和治理层面完成对人力资源的开发与管理，面临的******瓶颈是企业家和高层的领导力不足。面对不确定的时代，真正要解决中国企业的问题，首先要解决老板的问题，即企业家的自我超越与高层团队领导力的提升。一个是事业合伙机制，一个是帮助企业家做自我超越。
2. 领导力发展计划，包括行动学习、团队学习。从领导力的层面来讲，企业家的自我超越，企业家领导力的发展是人力资源管理的******问题。所以，提出了企业家的“八大转型”。 企业高层领导团队在领导力发展这方面还是有很多成功做法的，比如，联想的复盘是在继承的基础上实现领导力的传递；华为的自我批判、团队学习，也是一种领导力提升的原创工具和方法；中粮借鉴GE的行动学习、群策群力等。
3. 为什么特别强调企业文化，战略思维变得越来越重要？面对不确定时代，提出了新领导力时代的“灰度领导力模型”。微软新任CEO萨提亚出了一本书《刷新》，他讲到不确定时代重塑领导力的关键要素，其中包括原景目标、勇于担当等，与“灰度领导力”有很多共通之处。实现人力资本价值******化、效益******化、效能******化，需要从顶层设计的层面、从经营人才的思路、从领导力开发，再到机制设计的系统解决方案。换句话说，人力资源的问题一定是企业家和高层需要思考的问题，是企业家能否实现自我超越的问题。
（二）转变绩效价值导向，加大人才和研发投入。
1. 中国进入品质发展、结构化转型的时代，最核心的是动力机制的转换，即创新驱动和人力资本驱动。中国企业要通过人力资本创新驱动组织的发展，尤其是推动中国企业走向创新与品质发展，解决的路径有以下几个方面：第一，从企业的角度来讲，要加大对创新人力资本的投入，真正重视人才。第二，要提高人力资源对企业成长的贡献度，人力资源真正能提供战略价值、业务增长价值和员工发展价值；要打造人才供应链、能力发展链、员工服务链，只有通过这些链条的打造，才能真正实现所谓的人力资本驱动。第三，转变企业的绩效价值取向，也就是绩效考核机制需要转型升级。这个不光是企业，整个经济社会发展到现在也到了一个重新审视绩效价值导向的时侯。因为绩效评价体系是一个指挥棒，指挥棒往哪里指，人、资源、力量就往哪里聚集。
2. 如果绩效价值取向不改变，还是一味追求GDP、追求规模，不能从规模导向转向有效成长、品质发展，是会出大问题的。这些年一些企业出现问题，很大原因就是一味追求规模，而不是追求有效成长、品质成长，没有真正在产品上下功夫，没有在研发上持续投入，就过不了技术和产品关。 华为持续十多年，每年拿出销售额的10%投入研发，据统计，其研发投入是思科和高通的总和，甚至超过了苹果。华为坚持绩效价值导向，坚持研发和人才的持续投入，真金白银的往里砸钱，这才是真正的解决之道。中国企业要真正提升能力，就是要加大人才技术的投入。
3. 企业软实力的投入往往是看不见、摸不着，但积淀到一定程度它的威力就无限大。大家只看到华为管理的成功，却没看到华为为此投入了多少。华为搞员工股权激励，在人才上的投入方面也是巨额数字，而且难能可贵的是，他们坚持了二十多年持续投入。企业的绩效价值取向，决定了对人力资本、技术创新是做短期投入还是长期投入。长期投入就是要重视人力资本的开发和培训，舍得付出成本；构建长期激励及事业合伙分享机制。
4. 从操作层面来讲，要建立一套面向未来的新绩效评价体系。评价体系是核心，华为人力资源管理最值得学习的是价值创造、价值评价、价值分配，这个体系是整个人力资源管理的核心。评价体系要重新建立标准、制定标准，什么样的人才符合公司未来发展的要求，绩效评价体系、价值评价体系是核心，包括胜任能力模型、素质模型，这些内容仍然有用，但是要赋予新的含义。现在很多胜任能力模型是基于过去，而不是基于未来。所以人才的标准要变，人的认知模式要变，人的知识结构要变，人的能力要变。
5.从方法论来讲，绩效管理有几种。一种是所谓的KPI，它仍然很重要，但是要改变单一的KPI导向，KPI是只问结果不问过程，未来既要关注结果也要注重过程，既要关注结果也要注重实现结果的手段。过去企业只注重结果，甚至不惜违反法律，现在既要看过程也要看结果；既要看目标实现的程度，也要看目标实现的手段是不是合法、文明。这样，整个绩效体系就必须要发生变化。
全面认可激励与全面价值核算从人力资本和创新驱动企业的目标出发，在激励实践方面，现在在企业大力推广两个系统解决方案：全面认可激励体系和事业合伙机制激励。
活力与压力并存持续激活组织华为提出人的持续激活，一个组织除了激活，还要有压力、尊重人性，活力和压力是两个要素。
塑造新时代的干部队伍干部包括高层领导干部和中低层干部两个层面。这里所讲的是中低层干部。组织路线确定以后，落地战略靠的是干部怎么执行。干部队伍建设的“金三角”：使命、责任和能力。
提高组织和人才对战略的适应性未来的人力资源管理要与组织变革结合在一起，如果整个组织结构不改变，组织的形态不改变，组织的运行机制不改变，人才就会被组织固化，这时人才激活、人力资源效能******化等就成了一句空话。人才激活、干部管理这些都涉及未来组织变革的发展方向。组织要激活人才，使人才价值创造******化，组织就要简化，要打造敏捷性组织，从传统的金字塔式结构走向网状结构。未来组织要从强调秩序、规则、管控走向混序、激活和赋能，就一定要有生态的思维，生态的布局。未来任何一个企业组织都不可能游离于整个生态之外，要么构建生态，要么参与生态。所有的人力资源管理解决之道，最终还是要回归到机制的创新、制度的创新。只有通过机制的创新、制度的创新，才能真正释放人的生产力，才能解放人才，提升人才的价值创造能力。机制创新涉及几个层面，一是“责权利能”，即责任机制、权利分配机制、利益机制、能力发展机制；二是涉及评价机制、约束机制、激励机制、竞争淘汰机制。
内容取自“华夏基石e洞察”公众号
上一信息：互联网巨头正在夺走卖菜商贩的生计？
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