现代企业人力资源管理的一切活动,在某种意义上说,都是围绕着企业人力资本库(humancapitalpool)的建设而进行的。随着中介市场的形成,企业越来越倾向于将一些具有高人力资本属性的管理活动外包,例如将高层管理者和高级技术人才的获取活动外包给猎头公司,这显然不同于一般交易性活动,而属于核心人力资本库的存储行为。
依据人力资本含量的不同,人力资源获取活动也就具有了功能性的差异。例如,对一般员工的招募属于交易性外包,因为企业将这种职能外包大多出于规模经济所产生的潜在成本节约的考虑;而对高级人才的获取显然是为了通过外部供应方以获得专业人才的优质服务,属于战略性的人才储备和使用行为。
显然,是否将对高级人才获取的任务委派给外部,各企业持不同的态度,因为它与企业战略之间有着不同寻常的关系,甚至直接决定了战略的成败。 培训和管理咨询是企业比较热衷的HRM外包形式,这种借助“外脑”行为被认为有以下优势:首先,有助于企业将有限的人力资源集中在核心业务的开发和配置上;其次,有助于企业降低对一些使用频率低的人力资源的长期投资;再次,有助于降低组织变革和人员精简的直接或间接成本;此外,有助于借鉴其他企业的成熟经验和管理知识;最后,有助于增强对核心人员的有效管理和激励。尽管企业不倾向于将更多的核心业务外包,但在低成本战略驱动下,不排除将外部一些成本较低、服务优质的专业性职能引入,例如培训和管理咨询等,特别是在外部形势严峻的情况下,很多企业把管理咨询作为企业排忧解难的一种手段。
对智力资源开发管理的影响如果将HRM外包纳入知识管理的框架之中,对外包是否能够促进隐性知识在组织内部的积累、显性化和企业的内在化,争议较大。一种观点认为,人力资源管理的效果(如员工的工作积极性、上进性和合作性等表现)依赖于组织内部的隐性知识。而根据核心资源的定义,企业是“资源的独特集合体”,其长期的竞争优势主要来自于企业所拥有的和控制的特殊资源,或战略资源。
因此,可以获得超额利润的企业,是因为它们拥有特有的稀缺资源,依靠这些资源可以产出较之其他企业的成本低或者质量高的产品。这种资源存在于企业内部,而不是外部,它们具有无形性、难以模仿性、企业专属性、异质和高效等特点。如果企业具有不断产生这种资源的内在动力,则企业可以持续保持其竞争优势。 在知识经济时代,企业的核心资源是以智力资源为代表的。
根据现代资源管理理论,当企业实施人力资源的内部管理模式时,拥有隐性知识的管理人员可以通过指导下属的工作来实现隐性知识向显性知识的转化,即使有些下属当时不能完全理解或执行其指导,经过一段时期后,通过管理人员的灌输和努力会使这种知识在员工之间内在化。而在外包情形下,尽管可以在契约中将一些目标具体化,但是以隐性知识为基础的管理难以进行有效地传递和交流,并不可避免地产生资源配置和人员管理的低效。 因此,一个通常的观点是,HRM外包比较适合在传统的制造业和劳动密集性产业中,而对于具有较强隐性知识特征的企业,HRM外包的风险大,效益受到质疑。
对员工职业开发和管理的影响在新的外部竞争环境下,人力资源管理的核心任务之一是实现对员工的绩效激励。这种激励作用表现在两个方面,其一,引导员工行为绩效向企业要求的目标靠近;其二,抑制员工不利于组织绩效的行为发生。 在实施内部人力资源管理时,员工追求自我或本部门目标而牺牲组织整体利益的事情时有发生,从而产生组织管理成本。
对该问题的解决有赖于控制机制和控制程度。一般认为,通过建立有效的内部劳动力市场是一种有效的途径。具体而言,它因为强调内部晋升机制,重视为员工的职业生涯发展提供通道,从而灌输了一种管理意图,员工对组织的持续贡献将获得更多的晋升和个人机会;企业也会通过员工的忠诚而降低内部管理成本。 在HRM外包策略的驱动下,这种设计缜密的内部激励机制有可能受到瓦解。因为随着组织的扁平化和组织边界的模糊,“员工比组织长寿,员工对个人职业发展的忠诚必然高于对组织的忠诚”成为新一代知识员工的职业理念。正如20世纪90年代中后期提出的“无边界生涯观(BoundarylessCa2reer)”和员工的自我开发模式所解释的那样,员工的职业生涯选择会依据其技术专长,充分利用同一组织内部不同工作或不同组织、不同职业的资源去实现自身的职业发展目标。“无边界生涯观”的提出突破了组织对员工职业发展的障碍,较有说服力地解释了在当今社会,雇员不断转换工作和职业,在企业间频繁流动,搜寻职业发展资源的原因与途径,也唤起对HRM外包的文化思考。
因此,随HRM外包而出现的员工组织忠诚度降低和流动率升高的问题,往往被认为是HRM外包的弊端之一,而且随着一些全面外包形式的发展,例如员工租赁等,愈发显示出对员工激励和企业文化的负面影响。
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