一、 人力资源管理的十字路口
对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。 十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。 毋庸讳言，这场人力资源管理理念、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。
然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑以下一些重要问题：
人力资源管理的根本目的是什么？ 如何用系统化的思维建立人力资源管理体系？ 人力资源应采取怎样的治理模式？ 人力资源管理者应具备怎样的胜任素质？ 对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源管理的价值所在，人力资源部门离“战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。
更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-HR在人力资源管理中的广泛应用，企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开始蔓延。 中国企业的人力资源管理已经走到了一个重要的十字路口：如何发展？抑或是因为职能外包而消亡？ 企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。 单个的人力资源职能（比如招聘、培训等）或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统（此处不是指e-HR系统）是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。
事实上，人力资源管理有两个层面： 技术性人力资源管理 包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。 战略人力资源管理 包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析（Workforce Analytics）来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。[!--empirenews.page--] 人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。 而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必须直接为战略实施提供支持。
如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面；而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。
问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。 一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。 事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构（既懂人力资源管理，又了解业务需求）的“通才（HR Generalist）”；而从事战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才（HR Specialist）”。 新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。 在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源管理。
于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包（Human Resources Outsourcing，简称HRO）概念开始受到企业的广泛关注。
二、 人力资源外包
人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。 著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金. 事实上，人力资源外包（HRO）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：
1、 人力资源数据处理服务（HR Processing Services）
2、 人力资源咨询服务（HR Consulting Services）
3、 人力资源业务流程外包（HR Business Process Outsourcing，HR BPO）
一般来讲，如果企业没有进行人力资源外包，HR部门的管理者角色就是要完成传统意义上的HR管理与执行性工作，对HR部门而言，履行这个角色是基础的，也是必要的。而如果企业将人力资源外包，HR部门的管理者角色同样还会存在，只不过管理的内容发生很大变化：制定人力资源规划、制定外包计划、管理外包服务商、与外包服务商协作、监测人力资源规划的执行情况等。在一些大企业，人力资源部门的业务伙伴角色正得到广泛认可。因为人力资源如果不深入业务，那么所制定的政策、制度、流程势必会与实际的业务战略脱节。 而人力资源部门作为战略伙伴，要求其能充分参与到业务战略的制定、实施与组织效力的建设中。人力资源部门的战略伙伴角色并不能替代管理角色与业务伙伴角色，而是应建立在管理角色与业务伙伴角色基础之上。
对企业而言，管理角色与业务伙伴角色是必需的，而战略伙伴角色则使得企业可以从人力资本经营与组织能力建设中获得远超过想像的、更大的价值。 企业将人力资源外包后， HR部门的三种新角色角色 目标 内容 策略管理者 HR治理模式变革外包供应商协作员工代言人 进行岗位能力匹配关注员工职业发展建立绩效管理能力增强组织变革能力突破传统的HR部门设置，建立一个更大的HR管理网络对HR运作效力进行测量 HR检查业务规划HR的因素可以作为业务计划的输入参数业务伙伴 直线经理将HR管理视为自身角色的一部分HR是管理团队的重要成员推动跟企业战略与愿景相适应的企业文化 围绕业务目标灵活组织HR资源（如项目团队） 关注员工与组织的开发能力素质设计与开发领导力开发对人力资本能力与HR实践对业务的影响力进行测量 HR是管理团队的关键组成部分战略伙伴 HR是业务战略的主要影响因素HR运作系统驱动业务绩效 事务性工作通过自助服务实现知识管理专注于组织开发变革管理HR流程于业务战略紧密衔接对战略实施效果以及组织的核心能力进行测量 HR是战略规划、战略实施与变革管理的关键因素。
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